Опубликовано мар 2026
Поделиться
Доктор Мармолехо, большое спасибо, что согласились сегодня пообщаться с UniNewsletter. Как и всех наших уважаемых лидеров, мы просим вас начать с краткого рассказа о вашей карьере, вплоть до того, как вы стали президентом Катарского фонда высшего образования.
Это был долгий, но очень насыщенный путь, который начался более четырех десятилетий назад в Мексике. Будучи недавним выпускником моего альма-матер, Автономного университета Сан-Луис-Потоси (UASLP), я имел честь периодически принимать международные делегации, посещавшие наш университет. За это время я заинтересовался удивительным разнообразием академических моделей во всем мире и значительными преимуществами международного сотрудничества.
Спустя несколько лет, работая проректором по академическим вопросам в Университете Америк в Мехико, я начал налаживать связи с университетами и международными организациями в сфере высшего образования. Эти усилия в конечном итоге привели к тому, что в 1994 году я стал первым мексиканцем, избранным членом Американского совета по образованию (ACE). В результате моя семья и я переехали в Амхерст, штат Массачусетс, где я “стажировался” у Дэвида К. Скотта, ректора Университета Массачусетса в Амхерсте. Этот опыт стал для меня важной возможностью для обучения, позволившей мне лучше понять сложность и особенности системы высшего образования США с точки зрения международного сравнения.
По окончании стипендии я поступил на работу в Университет Аризоны в качестве директора создаваемой сети сотрудничества в сфере высшего образования между США и Мексикой. Эта инициатива в конечном итоге привела к созданию Консорциума по сотрудничеству в сфере высшего образования Северной Америки (CONAHEC). Шестнадцать лет спустя, когда я покинул Университет Аризоны, CONAHEC разросся и включал более 150 колледжей и университетов, в основном из США, Канады и Мексики.
Впоследствии я присоединился к команде Всемирного банка по вопросам образования в качестве ведущего специалиста по высшему образованию и глобального координатора его сети высшего образования. В этой должности я участвовал в проектах по развитию высшего образования в более чем 80 странах, в том числе в течение трех лет работал в Дели, Индия.
В целом, этот путь был богат опытом и предоставил мне исключительную возможность увидеть, как работает система высшего образования в более чем 100 странах. Сегодня, работая в Фонде Катара, я имею честь быть частью уникальной экосистемы, которая объединяет восемь престижных университетов, обучающих студентов из более чем 120 стран в среде инноваций и социальных преобразований в Образовательном городе в Дохе.
Как вы уже упомянули, ваша карьера охватывает многосторонние организации, национальные системы и теперь одну из самых уникальных образовательных экосистем в мире — Катарский фонд. Как изменилось ваше понимание того, что делает высшее образование “трансформативным”, в этих разных контекстах?
Наблюдая за работой университетов и других высших учебных заведений во многих странах и общаясь со студентами, преподавателями и государственными чиновниками, я получил уникальную возможность из первых рук познакомиться с общими стремлениями, которые реализуются с помощью различных подходов. Эти опыты укрепили мою убежденность в том, что по-настоящему преобразующие системы высшего образования — это те, которые уделяют приоритетное внимание работе, имеющей социальное значение. Превосходство, определяемое исключительно высоким качеством обучения, не является достаточным — особенно когда оно не приводит к положительному воздействию на сообщество или игнорирует ответственность высшего образования за воспитание у студентов не только профессиональной компетентности, но и сильного чувства социальной ответственности.
Эта убежденность является основной причиной, по которой я без колебаний принял приглашение шейхи Мозы бинт Нассер присоединиться к ее дальновидной инициативе в Катарском фонде. Ее мандат ясен и убедителен: раскрытие человеческого потенциала является фундаментальным правом, и наша коллективная ответственность заключается в том, чтобы сделать это возможным посредством преобразующего и влиятельного образования — идея, столь же простая, сколь и мощная.
Во время нашего последнего интервью с доктором Фантой Ау, исполнительным директором и генеральным директором NAFSA, мы говорили об интернационализации, а именно о том, как ее значение и параметры должны обязательно эволюционировать в современном мире — тема, о которой вы также недавно говорили. Не могли бы вы поделиться своим мнением о том, что, по вашему мнению, должны сделать глобальные высшие учебные заведения, чтобы переосмыслить интернационализацию на следующее десятилетие?
На протяжении многих десятилетий интернационализация в сфере высшего образования формировалась под влиянием двух преобладающих подходов, которые в настоящее время все чаще подвергаются сомнению.
Первый подход касается теории изменений, лежащей в основе самой интернационализации. Долгое время считалось, что, познакомив студентов с международным аспектом образования, можно автоматически превратить их в граждан мира и, как следствие, улучшить мир. Мало внимания уделялось фактическим механизмам, необходимым для достижения этой цели, или тому, действительно ли она реализуется. Действительно, когда мы наблюдаем за действиями многих мировых лидеров, некоторые из которых в молодости были студентами международных вузов, а теперь действуют вразрез с принципами более справедливого и сотрудничающего мира, становится ясно, что это предположение не всегда подтверждается.
Вторая проблема связана с оперативной направленностью интернационализации. На протяжении многих лет усилия в этой области были сосредоточены в основном на увеличении числа студентов, участвующих в международных программах мобильности. Даже сегодня большинство международных отделов в колледжах и университетах направляют основную часть своих ресурсов на обеспечение мобильности студентов. Хотя к 2030 году число студентов, участвующих в международных программах мобильности, как ожидается, превысит 8 миллионов, они по-прежнему будут составлять менее 3% от общего числа студентов, обучающихся в высших учебных заведениях по всему миру. Эти две реальности сами по себе достаточны, чтобы поставить под сомнение актуальность нашей нынешней операционной модели интернационализации и, что еще более важно, ее реальное влияние и способность к преобразованиям.
Следовательно, мы должны пересмотреть наши основные предположения и обеспечить, чтобы интернационализация выходила за рамки мобильности, приносила пользу гораздо более широкому сегменту студенческого населения и не ограничивалась узким кругом “обычных” дисциплин. Это требует включения международного измерения в повседневную учебную программу высших учебных заведений и обеспечения того, чтобы оно рассматривалось не как модная добавка, а как важный компонент подготовки студентов к неожиданным вызовам будущего.
В связи с этим Фонд Катара помог позиционировать “Образовательный город” как глобальный центр, а не как филиал западных учреждений. Какие уроки можно извлечь из этой модели для регионов, стремящихся создать экосистемы знаний, не повторяя традиционные иерархии?
Модель мультиверситета, созданная Фондом Катара более 30 лет назад, объединяет работу более 50 образовательных, исследовательских и общественных организаций, в том числе семи международных высших учебных заведений (преимущественно из США) и одного местного университета. Хотя создание международных филиалов вузов стало более распространенным явлением в современном глобальном образовательном пространстве, почти три десятилетия назад эта модель была весьма новаторской, что позволило Фонду Катара стать пионером в этом подходе.
В случае Фонда Катара партнерские университеты были выбраны не только по качеству их академических программ, но и по их соответствию национальным целям Катара в области развития человеческого капитала. Поскольку каждое партнерское учреждение специализируется в отдельной области знаний, эта модель сводит к минимуму риск внутренней конкуренции. Напротив, партнерские университеты Фонда Катара предлагают взаимодополняющие программы, которые способствуют синергии — зачастую более эффективной, чем это было бы возможно на их родных кампусах.
В Образовательном городе университеты, которые в Соединённых Штатах обычно конкурируют друг с другом, здесь, напротив, сотрудничают. Это сотрудничество находит отражение в возможностях для студентов посещать курсы в разных вузах, просто перейдя улицу; в возможности для преподавателей тесно взаимодействовать с коллегами из других университетов; в создании совместных дополнительных специализаций; а также, в более широком смысле, в формировании условий, делающих возможным по-настоящему интегрированный подход “мультиуниверситета”.
В заключение, вы руководили и консультировали учреждения в самых разных культурных, политических и образовательных контекстах. Чему вас научило руководство в разных культурах в плане скромности, авторитета и умения слушать в сфере высшего образования?
В отличие от многих других областей, те из нас, кто работает в сфере образования, должны постоянно помнить о своей ответственности за всестороннее развитие студентов — не только как способных будущих профессионалов, но, что более важно, как ценностно ориентированных, активных и социально ответственных членов своих сообществ. Эта ответственность выходит за рамки культурного, политического и образовательного контекста, и на протяжении всей своей карьеры я имел честь быть свидетелем вдохновляющей работы педагогов и руководителей учебных заведений во многих странах, которые руководствуются убеждением, что их влияние должно выходить далеко за рамки традиционных показателей эффективности и краткосрочных результатов.
За эти годы я также понял, что руководство высшими учебными заведениями — это по сути сложное занятие. Оно требует прозрачного лидерства, способности адаптироваться к постоянным изменениям, сильной культуры доказательности и подотчетности и, прежде всего, глубокого чувства смирения. Я часто вспоминаю совет, который много лет назад дал мне член совета университета, в котором я занимал должность вице-президента. Он напомнил мне, что лучшие лидеры — это те, кто вдохновляет и руководит с убежденностью и состраданием, а также готовы уступить место, когда этого требует ситуация, ради блага учреждения и его миссии.
В конечном счете, истинная мера лидерства в сфере высшего образования заключается не в титулах, рейтингах или показателях, а в долговременном и значимом влиянии, которое учреждения оказывают на отдельных людей, сообщества и общество в целом. Эта убежденность продолжает направлять мою работу и мою приверженность образованию как мощному катализатору позитивных и устойчивых изменений, которые раскрывают человеческий потенциал и готовят будущие поколения не только к успеху в своей профессии, но и к служению с целью и ответственностью.