Publicado em mar 2026
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Dr. Marmolejo, muito obrigado por aceitar conversar com a UniNewsletter hoje. Como pedimos a todas as nossas lideranças entrevistadas, gostaríamos que começasse traçando um panorama da sua trajetória profissional até chegar ao seu cargo atual como Presidente de Ensino Superior da Qatar Foundation.
Foi uma jornada longa, mas profundamente gratificante, que começou há mais de quatro décadas, no México. Recém-formado pela minha alma mater, a Universidade Autônoma de San Luis Potosí (UASLP), tive o privilégio de, ocasionalmente, receber delegações internacionais que visitavam nossa universidade. Nesse período, fiquei intrigado com a notável diversidade de modelos acadêmicos ao redor do mundo e com os benefícios significativos da colaboração internacional.
Anos depois, enquanto atuava como Vice-Reitor Acadêmico na Universidad de las Américas, na Cidade do México, comecei a desenvolver conexões com universidades e organizações internacionais de ensino superior. Esses esforços acabaram resultando, em 1994, na minha seleção como o primeiro mexicano a integrar o programa de Fellows do American Council on Education (ACE). Em função disso, minha família e eu nos mudamos para Amherst, Massachusetts, onde acompanhei de perto David K. Scott, então chanceler da University of Massachusetts Amherst. Essa experiência representou uma oportunidade de aprendizado fundamental, permitindo-me compreender melhor as complexidades e as características específicas do sistema de ensino superior dos EUA a partir de uma perspectiva comparativa internacional.
Após concluir o fellowship, ingressei na University of Arizona como diretor de uma então incipiente rede de colaboração em ensino superior entre os EUA e o México. Essa iniciativa acabou levando à criação do Consortium for North American Higher Education Collaboration (CONAHEC). Dezesseis anos depois, quando deixei a University of Arizona, o CONAHEC já contava com a participação ativa de mais de 150 faculdades e universidades, principalmente dos EUA Canadá e México.
Posteriormente, passei a integrar a equipe de Educação do Banco Mundial como Especialista Líder em Ensino Superior e Coordenador Global de sua rede de ensino superior. Nesse cargo, contribuí para projetos de desenvolvimento do ensino superior em mais de 80 países, incluindo um período de três anos atuando em Nova Déli, na Índia.
Em síntese, essa trajetória foi extremamente rica em aprendizados e em oportunidades extraordinárias de observar o ensino superior em ação em mais de 100 países. Hoje, na Qatar Foundation, tenho o privilégio de fazer parte de um ecossistema único que reúne oito universidades de prestígio, formando estudantes de mais de 120 países em um ambiente de inovação e transformação social, na Education City, em Doha.
Como o senhor mencionou, sua carreira passou por organizações multilaterais, sistemas nacionais e agora por um dos ecossistemas educacionais mais singulares do mundo, na Qatar Foundation. Como sua compreensão do que torna o ensino superior “transformador” evoluiu ao longo desses diferentes contextos?
Ver universidades e outras instituições de ensino superior em funcionamento em tantos países, e interagir com alunos, professores e autoridades governamentais, me proporcionou uma oportunidade única de vivenciar, em primeira mão, aspirações comuns perseguidas por meio de abordagens diversas. Essas experiências reforçaram minha convicção de que sistemas de ensino superior verdadeiramente transformadores são aqueles que priorizam um trabalho com impacto social. A excelência definida apenas pela qualidade do ensino não é suficiente — especialmente quando não se traduz em impacto positivo para a comunidade ou quando ignora a responsabilidade do ensino superior de formar não apenas profissionais competentes, mas também estudantes com um forte senso de responsabilidade social.
Essa convicção é a principal razão pela qual não hesitei quando fui convidado por Sheikha Moza bint Nasser a integrar sua iniciativa visionária na Qatar Foundation. Seu mandato é claro e poderoso: liberar o potencial humano é um direito fundamental, e nossa responsabilidade coletiva é viabilizá-lo por meio de uma educação transformadora e impactante — uma ideia tão simples quanto profunda.
Na nossa última entrevista da seção Destaque de Liderança, com a Dra. Fanta Aw, Diretora Executiva e CEO da NAFSA, falamos sobre internacionalização — em especial sobre como seu significado e seus parâmetros precisam evoluir no mundo atual — um tema sobre o qual o senhor também tem falado recentemente. O que acredita que as instituições globais de ensino superior precisam fazer para redefinir a internacionalização na próxima década?
Por muitas décadas, a internacionalização no ensino superior foi moldada por duas abordagens predominantes que hoje vêm sendo cada vez mais questionadas.
A primeira diz respeito à teoria de mudança que sustenta a própria internacionalização. A suposição de longa data tem sido a de que, ao expor estudantes à dimensão internacional da educação, eles automaticamente se tornarão cidadãos globais e, como resultado, o mundo se tornará um lugar melhor. Pouca atenção foi dada aos mecanismos reais necessários para que isso aconteça, ou mesmo à verificação de que esse objetivo esteja, de fato, sendo alcançado. Na verdade, quando observamos as ações de muitos líderes mundiais — alguns dos quais foram estudantes internacionais no ensino superior em sua juventude — que hoje atuam de maneira contrária aos princípios de um mundo mais justo e cooperativo, fica claro que essa suposição nem sempre se confirma.
O segundo desafio está relacionado ao foco operacional da internacionalização. Durante muitos anos, os esforços nessa área se concentraram principalmente no aumento do número de alunos internacionalmente móveis. Ainda hoje, a maioria dos escritórios internacionais em faculdades e universidades dedica a maior parte de seus recursos à mobilidade estudantil. Embora se estime que o número de estudantes internacionalmente móveis ultrapasse 8 milhões até 2030, eles ainda representarão menos de 3% do total de matrículas globais no ensino superior. Esses dois fatos, por si só, já são suficientes para questionar se nosso modelo operacional atual de internacionalização continua válido — e, mais importante, se ele é realmente impactante e transformador.
Diante disso, precisamos revisitar nossas premissas fundamentais e garantir que a internacionalização vá além da mobilidade, beneficie um contingente muito mais amplo de estudantes e não fique restrita a um conjunto limitado de áreas tradicionalmente envolvidas. Isso exige integrar a dimensão internacional ao currículo cotidiano dos programas de ensino superior, assegurando que ela não seja tratada como um complemento da moda, mas como um componente essencial da preparação dos estudantes para os desafios inesperados do futuro.
Relacionando-se a isso, a Qatar Foundation ajudou a posicionar a Education City como um polo global, e não como um satélite de instituições ocidentais. Que lições esse modelo oferece para regiões que buscam construir ecossistemas de conhecimento sem reproduzir hierarquias tradicionais?
O modelo de multiversidade estabelecido pela Qatar Foundation há mais de 30 anos reúne o trabalho de mais de 50 entidades educacionais, de pesquisa e voltadas à comunidade, incluindo sete instituições internacionais de ensino superior — principalmente dos EUA — e uma universidade local. Embora a criação de campi internacionais tenha se tornado mais comum no cenário global atual do ensino superior, esse modelo era altamente inovador há quase três décadas, posicionando a Qatar Foundation como pioneira nessa abordagem.
No caso da Qatar Foundation, as universidades parceiras foram selecionadas não apenas pela qualidade de seus programas acadêmicos, mas também pela relevância desses programas para os objetivos nacionais de desenvolvimento do capital humano do Qatar. Como cada instituição parceira é especializada em uma área distinta do conhecimento, o modelo reduz o risco de competição interna. Em vez disso, as universidades parceiras da Qatar Foundation oferecem programas complementares que promovem sinergias — muitas vezes de forma mais eficaz do que seria possível em seus campi de origem.
Na Education City, universidades que normalmente competiriam entre si nos EUA colaboram. Essa colaboração se reflete nas oportunidades oferecidas aos estudantes de cursar disciplinas em diferentes instituições simplesmente atravessando a rua; na possibilidade de professores colaborarem estreitamente com colegas de outras universidades; na criação de minors (áreas de estudo secundárias) conjuntas; e, de forma mais ampla, nas condições que tornam viável uma abordagem verdadeiramente integrada de multiversidade.
Para encerrar, o senhor liderou e assessorou instituições em contextos culturais, políticos e educacionais muito distintos. O que liderar em diferentes culturas lhe ensinou sobre humildade, autoridade e escuta na liderança do ensino superior?
Diferentemente de muitas outras áreas, nós que atuamos na educação precisamos estar constantemente conscientes da nossa responsabilidade de apoiar o desenvolvimento integral dos estudantes — não apenas como futuros profissionais competentes, mas, sobretudo, como membros engajados, guiados por valores e socialmente responsáveis em suas comunidades. Essa responsabilidade transcende contextos culturais, políticos e educacionais e, ao longo da minha carreira, tive o privilégio de testemunhar, em muitos países, o trabalho inspirador de educadores e líderes institucionais guiados pela convicção de que seu impacto deve ir muito além de métricas tradicionais de desempenho e resultados de curto prazo.
Com o passar dos anos, também passei a reconhecer que liderar instituições de ensino superior é, por natureza, uma tarefa complexa. Exige liderança transparente, capacidade de adaptação diante de mudanças constantes, uma forte cultura de evidências e responsabilização e, acima de tudo, um profundo senso de humildade. Costumo refletir sobre um conselho que recebi há muitos anos de um membro do conselho universitário em que atuei como vice-presidente. Ele me lembrou de que os melhores líderes são aqueles que inspiram e conduzem com convicção e compaixão — e que também estão preparados para dar um passo atrás quando o momento exige, em serviço da instituição e de sua missão.
Em última análise, a verdadeira medida da liderança no ensino superior não está em títulos, rankings ou métricas, mas no impacto duradouro e significativo que as instituições exercem sobre indivíduos, comunidades e a sociedade como um todo. Essa convicção continua a orientar meu trabalho e meu compromisso com a educação como um poderoso catalisador de mudanças positivas e sustentáveis — capaz de liberar o potencial humano e preparar as futuras gerações não apenas para o sucesso profissional, mas para servir com propósito e responsabilidade