Publié le mars 2026
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Docteur Marmolejo, merci beaucoup d’avoir accepté de vous entretenir aujourd’hui avec la Lettre d'information Universitaire. Comme nous le demandons à toutes nos figures éminentes du leadership, pourriez-vous commencer par présenter à nos lecteurs votre parcours professionnel jusqu’à présent, et expliquer comment celui-ci vous a conduit à votre poste actuel de Président de l’Enseignement Supérieur à la Fondation du Qatar.
Ce fut un long parcours, profondément enrichissant, qui a commencé il y a plus de quatre décennies au Mexique. Jeune diplômé de mon alma mater, l’Université autonome de San Luis Potosí (UASLP), j’ai eu le privilège d’accueillir périodiquement des délégations internationales en visite dans notre université. À cette époque, j’ai été frappé par la remarquable diversité des modèles académiques à travers le monde et par les bénéfices considérables de la collaboration internationale.
Des années plus tard, alors que j’occupais le poste de Vice-président académique à l’Universidad de las Américas à Mexico, j’ai commencé à établir des liens avec des universités et des organisations internationales d’enseignement supérieur. Ces efforts ont finalement conduit à ma sélection, en 1994, comme premier Mexicain admis au programme de bourses de l’American Council on Education (ACE). En conséquence, ma famille et moi avons déménagé à Amherst, dans le Massachusetts, où j’ai accompagné en observation « shadowed » David K. Scott, Chancelier de l’Université du Massachusetts Amherst. Cette expérience a constitué une occasion d’apprentissage déterminante, me permettant de mieux comprendre les complexités et les caractéristiques distinctives du système d’enseignement supérieur des États-Unis dans une perspective comparative internationale.
À l’issue de cette bourse, j’ai rejoint l’Université de l’Arizona en tant que Directeur d’un réseau naissant de collaboration en enseignement supérieur entre les États-Unis et le Mexique. Cette initiative a finalement conduit à la création du Consortium for North American Higher Education Collaboration (CONAHEC). Seize ans plus tard, lorsque j’ai quitté l’Université de l’Arizona, le CONAHEC comptait la participation active de plus de 150 collèges et universités, principalement des États-Unis, du Canada et du Mexique.
Par la suite, j’ai rejoint l’équipe Éducation de la Banque mondiale en tant que Spécialiste principal de l’enseignement supérieur et Coordinateur mondial de son réseau d’enseignement supérieur. Dans ce rôle, j’ai contribué à des projets de développement de l’enseignement supérieur dans plus de 80 pays, y compris un mandat de trois ans à New Delhi, en Inde.
En résumé, ce parcours a été riche en apprentissages et en occasions extraordinaires d’observer l’enseignement supérieur en action dans plus de 100 pays. Aujourd’hui, à la Fondation du Qatar, j’ai le privilège de faire partie d’un écosystème unique qui réunit huit universités prestigieuses, formant des étudiants issus de plus de 120 pays dans un environnement d’innovation et de transformation sociale au sein d’Education City, à Doha.
Comme vous l’avez évoqué, votre carrière s’est déployée au sein d’organisations multilatérales, de systèmes nationaux et désormais de l’un des écosystèmes éducatifs les plus distinctifs au monde à la Fondation du Qatar. Comment votre compréhension de ce qui rend l’enseignement supérieur « transformateur » a-t-elle évolué à travers ces contextes variés ?
Observer les universités et autres établissements d’enseignement supérieur en action dans de nombreux pays, et échanger avec des étudiants, des membres du corps professoral et des responsables gouvernementaux, m’a offert une occasion unique de constater directement des aspirations communes poursuivies par des approches diverses. Ces expériences ont renforcé ma conviction que les systèmes d’enseignement supérieur véritablement transformateurs sont ceux qui donnent la priorité à des actions à fort impact social. L’excellence définie uniquement par la qualité de l’enseignement ne suffit pas — en particulier lorsqu’elle ne se traduit pas par un impact positif sur la communauté ou qu’elle néglige la responsabilité de l’enseignement supérieur de cultiver non seulement la compétence professionnelle, mais aussi un fort sens de la responsabilité sociale chez les étudiants.
Cette conviction constitue la principale raison pour laquelle je n’ai pas hésité lorsque Son Altesse Sheikha Moza bint Nasser m’a invité à rejoindre son initiative visionnaire à la Fondation du Qatar. Son mandat est clair et inspirant : libérer le potentiel humain est un droit fondamental, et notre responsabilité collective est de le permettre à travers une éducation transformative et à fort impact — une idée à la fois simple et puissante.
Lors de notre précédent entretien dans la section Lumières sur le leadership avec la Dre Fanta Aw, Directrice exécutive et Présidente-directrice générale de la NAFSA, nous avons abordé la question de l’internationalisation — en particulier la manière dont sa signification et ses paramètres doivent nécessairement évoluer dans le monde actuel — un sujet sur lequel vous vous êtes également récemment exprimé. Pourriez-vous nous indiquer ce que vous estimez que les établissements d’enseignement supérieur à l’échelle mondiale doivent faire pour redéfinir l’internationalisation au cours de la prochaine décennie ?
Depuis de nombreuses décennies, l’internationalisation de l’enseignement supérieur est façonnée par deux approches dominantes qui sont aujourd’hui de plus en plus remises en question.
La première concerne la théorie du changement qui sous-tend l’internationalisation elle-même. L’hypothèse de longue date a été que l’exposition des étudiants à la dimension internationale de l’éducation les transformerait automatiquement en citoyens du monde et, par conséquent, contribuerait à l’amélioration du monde. Peu d’attention a été accordée aux mécanismes concrets nécessaires pour atteindre cet objectif, ni à la question de savoir s’il est réellement atteint. En effet, lorsque l’on observe les actions de nombreux dirigeants mondiaux — dont certains ont été étudiants internationaux dans l’enseignement supérieur durant leur jeunesse — et qui agissent aujourd’hui d’une manière contraire aux principes d’un monde plus juste et coopératif, il devient évident que cette hypothèse ne s’est pas systématiquement vérifiée.
Le second défi concerne l’orientation opérationnelle de l’internationalisation. Pendant de nombreuses années, les efforts dans ce domaine se sont principalement concentrés sur l’augmentation du nombre d’étudiants en mobilité internationale. Encore aujourd’hui, la plupart des bureaux internationaux des collèges et des universités consacrent la majorité de leurs ressources à la mobilité étudiante. Bien que le nombre d’étudiants en mobilité internationale devrait dépasser 8 millions d’ici 2030, ils représenteront toujours moins de 3 % des effectifs mondiaux de l’enseignement supérieur. Ces deux réalités suffisent à elles seules à remettre en question la validité de notre modèle opérationnel actuel d’internationalisation — et, plus important encore, à s’interroger sur son caractère réellement impactant et transformateur.
Par conséquent, nous devons revoir nos hypothèses fondamentales et veiller à ce que l’internationalisation dépasse la seule mobilité, bénéficie à un segment beaucoup plus large de la population étudiante et ne soit pas limitée à un ensemble restreint de disciplines « habituelles ». Cela implique d’intégrer la dimension internationale au cœur des programmes d’enseignement supérieur au quotidien et de veiller à ce qu’elle ne soit pas considérée comme un simple ajout à la mode, mais bien comme une composante essentielle de la préparation des étudiants aux défis imprévus de l’avenir.
Dans le prolongement de cette réflexion, la Fondation du Qatar a contribué à positionner Education City comme un pôle mondial plutôt que comme un simple satellite d’institutions occidentales. Quels enseignements ce modèle offre-t-il aux régions qui cherchent à construire des écosystèmes du savoir sans reproduire les hiérarchies traditionnelles ?
Le modèle de multiversité mis en place par la Fondation du Qatar il y a plus de 30 ans rassemble les activités de plus de 50 entités éducatives, de recherche et à vocation communautaire, dont sept établissements internationaux d’enseignement supérieur — principalement des États-Unis — ainsi qu’une université nationale. Bien que la création de campus internationaux délocalisés soit devenue plus courante dans le paysage mondial actuel de l’enseignement supérieur, ce modèle était hautement novateur il y a près de trois décennies, positionnant la Fondation du Qatar comme pionnière dans cette approche.
Dans le cas de la Fondation du Qatar, les universités partenaires ont été sélectionnées non seulement pour la qualité de leurs programmes académiques, mais également pour la pertinence de ces programmes au regard des objectifs nationaux de développement du capital humain du Qatar. Chaque institution partenaire étant spécialisée dans un domaine de connaissance distinct, le modèle réduit le risque de concurrence interne. Au contraire, les universités partenaires de la Fondation du Qatar proposent des programmes complémentaires qui favorisent les synergies — souvent plus efficacement que cela ne serait possible sur leurs campus d’origine.
À Education City, des universités qui, aux États-Unis, sont habituellement en concurrence collaborent au contraire entre elles. Cette collaboration se manifeste par les possibilités offertes aux étudiants de suivre des cours dans différentes institutions en traversant simplement la rue ; par la capacité des membres du corps professoral à collaborer étroitement avec des collègues d’autres universités ; par la création de mineures conjointes ; et, plus largement, par les conditions favorables qui rendent viable une approche de multiversité véritablement intégrée.
Pour conclure, vous avez dirigé et conseillé des institutions dans des contextes culturels, politiques et éducatifs extrêmement variés. Qu’est-ce que le leadership interculturel vous a appris sur l’humilité, l’autorité et l’écoute dans la direction de l’enseignement supérieur ?
Contrairement à de nombreux autres domaines, celles et ceux d’entre nous qui travaillons dans l’éducation devons rester constamment conscients de notre responsabilité d’accompagner le développement holistique des étudiants — non seulement en tant que futurs professionnels compétents, mais surtout en tant que membres de leurs communautés guidés par des valeurs, engagés et socialement responsables. Cette responsabilité transcende les contextes culturels, politiques et éducatifs et, tout au long de ma carrière, j’ai eu le privilège d’observer, dans de nombreux pays, le travail inspirant d’éducateurs et de dirigeants institutionnels animés par la conviction que leur impact doit s’étendre bien au-delà des indicateurs de performance traditionnels et des résultats à court terme.
Au fil des années, j’ai également compris que diriger des établissements d’enseignement supérieur constitue une entreprise intrinsèquement complexe. Cela exige un leadership transparent, une capacité d’adaptation face au changement permanent, une culture solide fondée sur les données et la responsabilité, et, par-dessus tout, un profond sens de l’humilité. Je repense souvent au conseil que m’a donné, il y a de nombreuses années, un membre du conseil d’administration d’une université où j’occupais le poste de Vice-président. Il m’a rappelé que les meilleurs leaders sont ceux qui inspirent et dirigent avec à la fois conviction et compassion — et qui sont également prêts à se retirer lorsque la situation l’exige, au service de l’institution et de sa mission.
En définitive, la véritable mesure du leadership dans l’enseignement supérieur ne se trouve ni dans les titres, ni dans les classements, ni dans les indicateurs, mais dans l’impact durable et significatif que les institutions exercent sur les individus, les communautés et la société dans son ensemble. Cette conviction continue de guider mon travail et mon engagement en faveur de l’éducation en tant que puissant catalyseur d’un changement positif et durable — un changement qui libère le potentiel humain et prépare les générations futures non seulement à réussir dans leurs professions, mais aussi à servir avec sens et responsabilité.