Publicado el mar. 2026
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Dr. Marmolejo, muchas gracias por aceptar hablar hoy con UniNewsletter. Como pedimos a todas nuestras distinguidas figuras de liderazgo, comience por describir a nuestros lectores su trayectoria profesional hasta la fecha, culminando con cómo llegó a su cargo actual como presidente de Educación Superior en la Qatar Foundation.
Ha sido un viaje largo pero profundamente satisfactorio que comenzó hace más de cuatro décadas en México. Como recién graduado de mi alma máter, la Universidad Autónoma de San Luis Potosí (UASLP), tuve el privilegio de recibir periódicamente a delegaciones internacionales que visitaban nuestra universidad. Durante ese tiempo, me intrigó la notable diversidad de modelos académicos que existen en todo el mundo y los importantes beneficios de la colaboración internacional.
Años más tarde, mientras ocupaba el cargo de vicerrector académico en la Universidad de las Américas en la Ciudad de México, comencé a establecer contactos con universidades y organizaciones internacionales de educación superior. Estos esfuerzos finalmente dieron como resultado mi aceptación en 1994 como el primer mexicano seleccionado como miembro del Consejo Americano de Educación (ACE). Como resultado, mi familia y yo nos mudamos a Amherst, Massachusetts, donde «acompañé» a David K. Scott, rector de la Universidad de Massachusetts Amherst. Esta experiencia me brindó una oportunidad de aprendizaje fundamental, ya que me permitió comprender mejor las complejidades y características distintivas del sistema de educación superior de los Estados Unidos desde una perspectiva comparativa internacional.
Tras completar mi beca, me incorporé a la Universidad de Arizona como director de una incipiente red de colaboración en materia de educación superior entre Estados Unidos y México. Esta iniciativa condujo finalmente a la creación del Consorcio para la Colaboración en Educación Superior en América del Norte (CONAHEC). Dieciséis años después, cuando dejé la Universidad de Arizona, el CONAHEC había crecido hasta contar con la participación activa de más de 150 facultades y universidades, principalmente de Estados Unidos, Canadá y México.
Posteriormente, me incorporé al equipo de Educación del Banco Mundial como especialista principal en educación superior y coordinador global de su red de educación superior. En este cargo, contribuí a proyectos de desarrollo de la educación superior en más de 80 países, incluyendo un mandato de tres años en Nueva Delhi, India.
En resumen, este viaje ha sido rico en experiencias de aprendizaje y oportunidades extraordinarias para presenciar la educación superior en acción en más de 100 países. Hoy, en la Qatar Foundation, tengo el privilegio de formar parte de un ecosistema único que reúne a ocho prestigiosas universidades, que educan a estudiantes de más de 120 países en un entorno de innovación y transformación social en la Ciudad de la Educación, en Doha.
Como ha comentado, su carrera profesional ha abarcado organizaciones multilaterales, sistemas nacionales y, ahora, uno de los ecosistemas educativos más singulares del mundo, el de la Qatar Foundation. ¿Cómo ha evolucionado su comprensión de lo que hace que la educación superior sea «transformadora» a lo largo de estos contextos tan distintos?
Ver cómo funcionan las universidades y otras instituciones de educación superior en muchos países, y relacionarme con estudiantes, profesores y funcionarios gubernamentales, me ha brindado una oportunidad única de experimentar de primera mano las aspiraciones compartidas que se persiguen a través de diversos enfoques. Estas experiencias han reforzado mi convicción e e de que los sistemas de educación superior verdaderamente transformadores son aquellos que dan prioridad al trabajo con impacto social. La excelencia definida únicamente por una enseñanza de alta calidad no es suficiente, especialmente cuando no se traduce en un impacto positivo en la comunidad o se pasa por alto la responsabilidad de la educación superior de cultivar no solo la competencia profesional, sino también un fuerte sentido de la responsabilidad social en los estudiantes.
Esta convicción es la razón principal por la que no dudé cuando Sheikha Moza bint Nasser me invitó a unirme a su iniciativa visionaria en la Qatar Foundation. Su mandato es claro y convincente: liberar el potencial humano es un derecho fundamental, y nuestra responsabilidad colectiva es hacerlo posible a través de una educación transformadora e impactante, una idea tan simple como poderosa.
Durante nuestra última entrevista destacada con la Dra. Fanta Aw, directora ejecutiva y consejera delegada de NAFSA, hablamos sobre la internacionalización y, en concreto, sobre cómo su significado y sus parámetros deben evolucionar necesariamente en el mundo actual , un tema sobre el que usted también ha hablado recientemente. ¿Podría compartir aquí lo que cree que deben hacer las instituciones de educación superior globales para redefinir la internacionalización de cara a la próxima década?
Durante muchas décadas, la internacionalización en la educación superior se ha visto determinada por dos enfoques predominantes que ahora se están cuestionando cada vez más.
La primera se refiere a la teoría del cambio que subyace a la propia internacionalización. Durante mucho tiempo se ha dado por sentado que, al exponer a los estudiantes a la dimensión internacional de la educación, estos se convertirían automáticamente en ciudadanos globales y, como resultado, el mundo mejoraría. Se ha prestado poca atención a los mecanismos reales necesarios para alcanzar este objetivo, o a si realmente se está logrando. De hecho, cuando observamos las acciones de muchos líderes mundiales —algunos de los cuales fueron estudiantes de educación superior internacional en su juventud— que ahora actúan de manera que contradice los principios de un mundo más justo y cooperativo, queda claro que esta suposición no se ha cumplido de manera sistemática.
El segundo reto está relacionado con el enfoque operativo de la internacionalización. Durante muchos años, los esfuerzos en este ámbito se han centrado principalmente en aumentar el número de estudiantes con movilidad internacional. Incluso hoy en día, la mayoría de las oficinas internacionales de las universidades dedican la mayor parte de sus recursos a la movilidad estudiantil. Si bien se prevé que el número de estudiantes con movilidad internacional supere los 8 millones en 2030, estos seguirán representando menos del 3 % del total de matriculados en educación superior a nivel mundial. Estas dos realidades bastan para cuestionar si nuestro actual modelo operativo de internacionalización sigue siendo válido y, lo que es más importante, si realmente tiene un impacto y es transformador.
Por consiguiente, debemos revisar nuestros supuestos fundamentales y asegurarnos de que la internacionalización vaya más allá de la movilidad, beneficie a un segmento mucho más amplio de la población estudiantil y no se limite a un conjunto reducido de disciplinas «habituales». Para ello es necesario integrar la dimensión internacional en el plan de estudios diario de los programas de educación superior y garantizar que no se trate como un complemento de moda, sino como un componente esencial de la preparación de los estudiantes para los retos inesperados del futuro.
En este sentido, la Qatar Foundation ha contribuido a posicionar la Ciudad de la Educación como un centro global, en lugar de como un satélite de las instituciones occidentales. ¿Qué lecciones ofrece este modelo a las regiones que desean crear ecosistemas de conocimiento sin replicar las jerarquías tradicionales?
El modelo de multiversidad establecido por la Qatar Foundation hace más de 30 años reúne el trabajo de más de 50 entidades educativas, de investigación y orientadas a la comunidad, entre las que se incluyen siete instituciones internacionales de educación superior, principalmente de Estados Unidos, y una universidad local. Si bien la creación de campus internacionales se ha vuelto más común en el panorama actual de la educación superior global, este modelo era muy novedoso hace casi tres décadas, lo que posicionó a la Qatar Foundation como pionera en este enfoque.
En el caso de la Qatar Foundation, las universidades asociadas fueron seleccionadas no solo por la calidad de sus programas académicos, sino también por la relevancia de dichos programas para los objetivos nacionales de desarrollo del capital humano de Qatar. Dado que cada institución asociada se especializa en un área de conocimiento distinta, el modelo minimiza el riesgo de competencia interna. En cambio, las universidades asociadas a la Qatar Foundation ofrecen programas complementarios que fomentan las sinergias, a menudo de forma más eficaz de lo que sería posible en sus campus de origen.
En Education City, las universidades que normalmente compiten entre sí en Estados Unidos colaboran entre sí. Esta colaboración se refleja en las oportunidades que tienen los estudiantes de cursar asignaturas en otras instituciones con solo cruzar la calle; en la capacidad de los profesores para colaborar estrechamente con sus homólogos de otras universidades; en la creación de especialidades conjuntas; y, en términos más generales, en las condiciones propicias que hacen viable un enfoque verdaderamente integrado de multiversidad.
Para terminar, usted ha dirigido y asesorado a instituciones en contextos culturales, políticos y educativos muy diferentes. ¿Qué le ha enseñado el liderazgo intercultural sobre la humildad, la autoridad y la capacidad de escuchar en el liderazgo de la educación superior?
A diferencia de muchos otros campos, quienes trabajamos en la educación debemos ser conscientes en todo momento de nuestra responsabilidad de apoyar el desarrollo integral de los estudiantes, no solo como futuros profesionales competentes, sino, lo que es más importante, como miembros de sus comunidades comprometidos, socialmente responsables y guiados por valores
sus comunidades. Esta responsabilidad trasciende los contextos culturales, políticos y educativos, y a lo largo de mi carrera he tenido el privilegio de ser testigo, en muchos países, del inspirador trabajo de educadores y líderes institucionales que se guían por la creencia de que su impacto debe extenderse mucho más allá de las métricas de rendimiento tradicionales y los resultados a corto plazo.
A lo largo de los años, también he llegado a comprender que dirigir instituciones de educación superior es una tarea intrínsecamente compleja. Requiere un liderazgo transparente, capacidad de adaptación ante los cambios constantes, una sólida cultura de la evidencia y la rendición de cuentas y, sobre todo, un profundo sentido de la humildad. A menudo reflexiono sobre el consejo que recibí hace muchos años de un miembro del consejo universitario en el que ocupaba el cargo de vicerrector. Me recordó que los mejores líderes son aquellos que inspiran y dirigen con convicción y compasión, y que también están dispuestos a dar un paso al lado cuando la situación lo requiere, en beneficio de la institución y su misión.
En última instancia, la verdadera medida del liderazgo en la educación superior no se encuentra en los títulos, las clasificaciones o las métricas, sino en el impacto duradero y significativo que las instituciones tienen en las personas, las comunidades y la sociedad en general. Esta convicción sigue guiando mi trabajo y mi compromiso con la educación como un poderoso catalizador de un cambio positivo y sostenible, que libera el potencial humano y prepara a las generaciones futuras no solo para tener éxito en sus profesiones, sino también para servir con propósito y responsabilidad.