发表于 4月 2026
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现状：为何变革如此艰难
很难找到一个高等教育无需快速转型的国家。外部因素，无论是国家战略、人口变化、全球竞争还是技术快速发展，都在推动变革需求。与此同时，院校财务、大学排名、学生满意度和教师留存等本土重点问题，又将高层注意力拉向内部，使其陷入战术决策与应急事务之中。
高层精力严重受限，有人不禁会问，组织其他层级在做什么？为何部分问题无法在运营层面解决？原因十分复杂，高层管理者可能认为运营层级不具备处理问题的知识、技能与思维模式，他们可能觉得解释任务比亲自完成更耗时，也可能因将自己能解决的难题交给初次应对的人员而感到愧疚。更根本的是，他们对授权对象可能缺乏信任。
当高层管理者将大部分时间用于应急处理时，他们便无法放眼长远，而缺乏外部视野，就无法规划未来，也无法确立实现未来的共同目标。
在高等教育促进协会，我与全球各地院校合作，培育推动变革与转型的领导力。我们的成员最常提及的挑战之一，就是高层超负荷工作，而中层往往缺乏快速行动的能力、信心与思维模式。这些问题反映出领导力能力存在缺口，院校内高层决策、战略规划与运营执行之间缺乏衔接。如果我们只培养最高层的领导力，而对初入领导力领域的人员投入不足，出现这类问题也就不足为奇。
领导力缺口在于协同一致
培育共同目标感，并赋予实现目标的自主权，能够加速变革进程。这种目标应源于组织内的全体人员，由他们从愿景中提炼意义。在联结紧密的院校中，这些人员来自各个层级，能够尽早认同变革过程，运营与高层之间的协同也会更为顺畅。
当缺乏共同目标、层级间信任不足时，协同缺失会迅速演变为抵触情绪，减缓变革节奏并损害士气。
清晰的方向感能够凝聚目标共识，让组织内各层级领导者无需高层授权即可自主行动。要做到这一点，领导者需要理解院校的文化、环境与发展格局，将自身角色视为整体的一部分。而这正是人才培养至关重要的原因。
高等教育促进协会高等教育领导力框架
高等教育促进协会的高等教育领导力框架从 三个层面阐释领导力。核心是个人素养，即领导者践行与发展的技能、思维模式与知识。第二层是领导所处的环境，包括人员、院校所在的地域与经济环境，以及日常运行实践。环境影响领导方式，也决定素养发挥的难易程度。忽视环境可能导致变革举措延误、受阻，甚至引发个人职业倦怠。外层则是领导者代表院校追求的目标，包括支撑文化、愿景与战略的相关行动，以及可衡量成果和通过科研与毕业生发展产生的外部影响。
当我们拥有共同目标，就能让领导力素养与院校重点任务相匹配。培养领导者时，我们可以通过框架的各个层面进行思考，领导者当前需要为院校实现什么目标，为推动并维持变革，领导者需要做出哪些改变，所处的环境会加速还是阻碍变革，需要培养哪些个人知识、思维模式或技能。
我们随后采取的行动，都基于对整个系统及所有参与者的全面考量。以共同目标推进相关工作，能为学习发展带来清晰方向与动力，意味着人才培养不再只是一门普通培训课程。
实现的可能
当共同目标真正贯穿整个组织时，领导者可以被赋予自主履职的信任，无需事事请示，因为他们清楚自身职责与意义。他们了解院校的结构与特点，能够预判复杂或抵触领域，并自信地应对。问题可以在源头更快解决，让管理者有更多精力放眼长远。
当下的重要意义
在快速且持续的变革时代，领导力模式决定着变革举措的成效、推进速度以及组织灵活性。以共同目标为核心、覆盖多层级的集体领导力，与组织文化塑造、战略目标实现，以及打造有韧性、面向未来的学习型组织紧密相关。