Publicado em abr 2026
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A realidade atual: por que a transformação parece tão difícil
É difícil pensar em um país onde o ensino superior não esteja tendo que se reinventar rapidamente. Forças externas, sejam elas estratégias nacionais, mudanças demográficas, competição global ou avanços tecnológicos acelerados, estão impulsionando a necessidade de transformação. Ao mesmo tempo, prioridades locais como finanças institucionais, rankings universitários, satisfação dos estudantes e retenção do corpo docente direcionam o foco dos executivos para dentro, quando não os afastam da tomada de decisões táticas para lidar com crises imediatas.
Com a capacidade tão sobrecarregada nos níveis mais altos, pode-se perguntar o que o restante da organização está fazendo. O que impede que alguns desses problemas sejam tratados em níveis mais operacionais? A resposta é complexa: os líderes seniores podem achar que os níveis operacionais não possuem o conhecimento, as habilidades ou as mentalidades necessárias para apagar os incêndios. Também podem achar que levará mais tempo explicar a tarefa do que realizá-la eles mesmos. Podem sentir culpa ao atribuir desafios que sabem resolver a outras pessoas que estarão lidando com eles pela primeira vez. Além disso, também pode haver falta de confiança naqueles para quem estão delegando.
Quando executivos passam a maior parte do tempo apagando incêndios, eles não conseguem levantar o olhar para o horizonte e, sem essa perspectiva externa, não conseguem visualizar um futuro nem criar um propósito compartilhado para alcançá-lo.
Na Advance HE, eu trabalho com instituições de todo o mundo para desenvolver a capacidade de liderança que possibilita mudanças e transformações. Um dos desafios mais comuns que discutimos é a sobrecarga executiva, frequentemente impulsionada por níveis intermediários que carecem de habilidade, confiança e mentalidade para agir prontamente. Esses desafios apontam para lacunas nas capacidades de liderança e para a falta de conexão entre as funções executivas, estratégicas e operacionais dentro da instituição. Quando desenvolvemos capacidades de liderança apenas em nossos líderes mais seniores e investimos pouco naqueles que estão iniciando sua jornada de liderança, não devemos nos surpreender com esse resultado.
A lacuna de liderança é uma questão de alinhamento
Cultivar um senso compartilhado de propósito e possibilitar autonomia para colocá-lo em prática acelera os processos de transformação. Esse propósito surge melhor a partir das pessoas em toda a organização, à medida que atribuem significado à visão. E, em instituições bem conectadas, essas pessoas são provenientes de múltiplas camadas e níveis — prontas para aderir ao processo de mudança desde o início — e o alinhamento entre os níveis operacionais e executivos acontece com relativa facilidade.
Quando não há um propósito compartilhado e existe confiança limitada entre os níveis, a falta de alinhamento pode rapidamente se transformar em resistência, o que desacelera o impulso e prejudica o moral.
Um senso claro de direção pode gerar um alinhamento de propósito que capacita os líderes em toda a organização a agir sem a necessidade de autorização da alta liderança. Para fazer isso de forma eficaz, os líderes precisam compreender a cultura, o contexto e os contornos do cenário institucional, além de enxergar seu papel como parte de um quadro mais amplo. É nesse ponto que o desenvolvimento se torna fundamental.
O Framework da Advance HE para a Liderança no Ensino Superior
O Framework da Advance HE para Liderança no Ensino Superior articula a liderança em três camadas. No centro estão os atributos individuais — as habilidades, mentalidades e conhecimentos que os líderes aplicam e desenvolvem. A camada seguinte considera o contexto em que o líder atua — as pessoas (estudantes, stakeholders, colegas), o lugar (localização, ambiente, economia) onde a instituição se encontra e as práticas (a forma como as coisas são feitas). Esse contexto influencia a maneira como a liderança é exercida e a facilidade com que os atributos podem ser utilizados. Não reconhecer o contexto pode gerar atrasos e “descarrilamento” das iniciativas de transformação, além de esgotamento individual. A camada externa descreve o que os líderes buscam alcançar em nome de sua instituição, as atividades que sustentam a cultura, a visão e a estratégia e, de forma conectada, os resultados mensuráveis (KPIs etc.) e os impactos externos por meio da pesquisa e do sucesso dos graduados.
Quando compartilhamos um propósito, podemos buscar alinhar os atributos de liderança às prioridades institucionais. Para desenvolver nossos líderes, podemos trabalhar através das camadas do framework, perguntando a nós mesmos (ou a eles): o que os líderes precisam alcançar para a instituição agora? O que nossos líderes precisam fazer de forma diferente para entregar e sustentar a mudança? Nosso contexto (as pessoas, os lugares e as práticas) irá acelerar a mudança ou resistir a ela? Que conhecimento individual, mentalidade ou conjunto de habilidades precisará ser desenvolvido?
A ação resultante que tomamos, então, é informada por uma reflexão sobre todo o sistema e todos aqueles que lideram e atuam dentro dele. E levar isso adiante com um propósito compartilhado gera clareza e energia em torno da aprendizagem — o que significa que o desenvolvimento se torna mais do que apenas mais um curso de treinamento.
O que se torna possível
Quando um propósito compartilhado é genuinamente sustentado em toda a organização, os líderes podem receber autonomia para exercer seus papéis sem precisar pedir permissão, porque sabem o que se espera deles e por quê. Eles conhecem a forma e os contornos da universidade, antecipam áreas de complexidade ou resistência e podem agir com confiança ao navegar por elas. Os “incêndios” podem ser resolvidos mais rapidamente e mais próximos de onde começaram, deixando mais capacidade disponível para olhar para fora, em direção ao horizonte.
Por que isso importa agora
Em tempos de mudança rápida e incessante, a forma como abordamos a liderança molda o sucesso e o ritmo de nossas iniciativas de transformação, bem como a nossa agilidade organizacional. Um propósito compartilhado, com capacidade de liderança coletiva em múltiplos níveis no coração da organização, está diretamente ligado à maneira como construímos cultura, concretizamos ambições estratégicas e criamos uma instituição resiliente, voltada para o futuro e orientada pela aprendizagem.