Publié le avr. 2026
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Au cours des derniers mois, j’ai eu le privilège de visiter des établissements d’enseignement supérieur sur plusieurs continents — des États du Golfe à l’Irlande, et de l’Europe à l’Australie. Ces visites ont renforcé une conviction que je porte depuis longtemps : bien que les contextes dans lesquels nous évoluons puissent différer, les défis fondamentaux auxquels est confronté l’enseignement supérieur restent remarquablement similaires au-delà des frontières.
Un Terrain Commun
Que ce soit à Dublin, à Dubaï ou à Darwin, les universités sont confrontées à des pressions similaires. Les modèles de financement conçus pour une autre époque sont mis à rude épreuve par l’élargissement de la participation. Les attentes des étudiants en matière de flexibilité, d’employabilité et de soutien ont évolué plus rapidement que nombre de nos systèmes. Les avancées rapides de l’intelligence artificielle (IA) soulèvent des questions profondes sur ce que nous enseignons et sur la manière dont nous l’enseignons. Et les tensions géopolitiques compliquent les partenariats internationaux qui ont enrichi notre secteur pendant des décennies.
Lors de mes visites récentes, j’ai été frappé par la manière dont les collègues abordaient ces défis avec franchise dans des contextes pourtant très divers. Il n’y avait aucune prétention à ce qu’une institution ou une région détienne toutes les réponses. Au contraire, on observait une ouverture rafraîchissante à apprendre des expériences des uns et des autres — tant des réussites que des échecs.
Ce qui fonctionne
Parmi les évolutions les plus prometteuses que j’ai observées, il ne s’agit pas de transformations radicales, mais plutôt d’adaptations réfléchies. Les plateformes d’apprentissage numérique sont mises en œuvre non pas pour remplacer l’enseignement en présentiel, mais pour l’enrichir et élargir l’accès à ceux qui pourraient autrement en être exclus. Les partenariats avec les employeurs évoluent au-delà des dispositifs traditionnels de stages vers une véritable co-construction des programmes, répondant mieux aux résultats attendus des diplômés et aux besoins économiques.
Les institutions réexaminent également leurs structures de gouvernance, en recherchant l’agilité nécessaire pour répondre à des évolutions rapides tout en préservant l’intégrité académique. De Melbourne à Manchester, les universités ont mis en place des parcours de développement plus clairs pour le personnel, reconnaissant que le changement organisationnel dépend avant tout de la capacité des individus à diriger et à s’adapter.
Dans des contextes variés, on observe une reconnaissance croissante du fait que l’inclusion n’est pas seulement une exigence morale, mais aussi une nécessité pratique. Lorsque les universités reflètent et servent plus efficacement la diversité de leurs communautés, les résultats s’améliorent et la réputation se renforce.
Questions que nous nous posons tous
Pourtant, des échanges francs révèlent également des incertitudes persistantes. Comment concilier la viabilité financière avec notre mission éducative fondamentale ? Comment préparer les étudiants à des carrières qui n’existent pas encore ? Comment maintenir la qualité tout en élargissant l’accès ? Comment préserver l’autonomie institutionnelle tout en répondant à des attentes externes légitimes ?
Ces questions n’ont pas de réponses universelles. Chaque établissement doit tracer sa propre voie, façonnée par ses circonstances particulières, sa mission et sa communauté. Mais la valeur des échanges internationaux réside précisément dans la compréhension de la manière dont d’autres font face à des dilemmes similaires.
La voie à suivre
S’il existe un fil conducteur parmi les institutions qui parviennent à relever ces défis avec succès, c’est le suivant : la transformation exige du courage, mais elle ne signifie pas pour autant l’abandon des valeurs fondamentales. Les dirigeants les plus efficaces que j’ai rencontrés — en Asie, en Europe, au Moyen-Orient ou en Océanie — ne sont pas ceux qui prétendent avoir trouvé des solutions parfaites, mais ceux qui sont prêts à expérimenter, à apprendre de l’échec et à ajuster leur trajectoire.
Cela implique plusieurs éléments. Un leadership à l’aise avec l’incertitude et disposé à prendre des décisions difficiles. Des structures de gouvernance qui facilitent, plutôt qu’elles ne freinent, la capacité de réaction des institutions. Un investissement dans le développement des compétences nécessaires pour conduire le changement. Et surtout, un changement de perspective consistant à ne plus considérer les autres institutions uniquement comme des concurrentes, mais aussi comme des partenaires potentiels et des sources d’apprentissage.
La communauté internationale de l’enseignement supérieur dispose d’une sagesse collective remarquable. Nous avons déjà fait face à des bouleversements — évolutions démographiques, révolutions technologiques, crises économiques — et nous nous y sommes adaptés. Les défis actuels sont considérables, mais ils ne sont pas insurmontables.
Une entreprise commune
Ce qui me donne confiance, c’est la qualité du leadership que je rencontre à l’échelle mondiale. Au cours de mes récents déplacements sur trois continents, j’ai rencontré des vice-chanceliers, des présidents et des équipes dirigeantes qui allient une connaissance institutionnelle approfondie à une véritable ouverture à de nouvelles idées. Ils comprennent que leurs institutions doivent évoluer, mais ils sont déterminés à ce que cette évolution soit guidée par des valeurs éducatives, et non simplement par des pressions du marché.
Aucune organisation ni aucune région ne détient le monopole des bonnes idées. Les institutions qui progressent réellement sont celles qui regardent activement vers l’extérieur, apprennent de leurs pairs à l’international et créent des espaces propices à un dialogue sincère sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.
Advance HE existe précisément pour faciliter ces échanges — non pas pour imposer des solutions, mais pour réunir des dirigeants, partager les pratiques et accompagner les collègues dans leurs propres parcours institutionnels. Notre force réside dans la diversité de notre réseau international, qui s’étend sur 34 pays et rassemble différentes perspectives et approches face à des défis communs.
La transformation dont l’enseignement supérieur a besoin ne sera pas imposée de l’extérieur. Elle émergera de la sagesse collective des acteurs du monde entier, chacun apportant des éclairages façonnés par son propre contexte. C’est un processus que nous avons le privilège de soutenir, et qui me rend véritablement optimiste quant à l’avenir de notre secteur.