Publié le juin 2026
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Professeure Mouzughi, merci d’avoir accepté de vous entretenir avec la Lettre d'information Universitaire aujourd’hui et de rejoindre notre groupe de dirigeants distingués ayant participé à nos entretiens. Pour commencer, pourriez-vous nous parler de votre parcours académique jusqu’à présent, en mettant plus particulièrement en lumière les expériences clés qui vous ont menée à votre poste actuel de vice-rectrice (Provost) à l’University of Birmingham Dubai (UOBD) ?
J’ai commencé ma carrière dans le secteur financier, où j’ai travaillé dans le domaine de l’assurance au Royaume-Uni. Je suis arrivée dans le milieu universitaire presque par hasard après avoir entamé mon doctorat en gestion des connaissances (Knowledge Management), lorsqu’une occasion de donner des cours en tant que chargée de cours associée m’a été proposée. Ce fut le début d’une véritable passion pour l’éducation et pour la possibilité d’avoir un impact positif. J’ai travaillé pendant plus de 16 ans dans des établissements d’enseignement supérieur au Royaume-Uni, couvrant un large éventail d’activités d’enseignement tout en assumant certaines fonctions de direction, gravissant progressivement les échelons de ma carrière. J’ai ensuite rejoint la région du Golfe pour occuper des postes de haute direction, notamment ceux de vice-chancelière et de présidente d’établissements à Oman et à Bahreïn, respectivement. Ces expériences, prises individuellement comme collectivement, ont façonné mon parcours vers mon poste actuel de première femme à occuper la fonction de vice-rectrice (Provost) de l’University of Birmingham, une fonction dont je suis extrêmement fière.
Comme vous l’avez indiqué, vous avez dirigé des établissements évoluant dans des contextes éducatifs et culturels très différents. Comment votre approche du leadership s’est-elle adaptée à ces différents environnements et, à l’inverse, quelles qualités essentielles sont demeurées constantes malgré les différences de contexte ?
Fondamentalement, je pense que mon expérience dans l’industrie m’a apporté une perspective solide et globale sur laquelle je continue de m’appuyer malgré les différences entre les milieux de l’enseignement et de l’entreprise. Par ailleurs, mon exposition à différents modèles d’établissements d’enseignement supérieur — publics, privés, spécialisés ou généralistes — m’a permis de développer une compréhension approfondie des facteurs qui influencent la réussite dans un environnement universitaire. Le fait d’avoir travaillé aussi bien dans de petits établissements à taille humaine que dans de grandes institutions complexes m’a conduite à faire évoluer mon style de leadership afin qu’il réponde aux exigences propres à chaque contexte. Cette évolution est parfois une réponse naturelle à une situation donnée et, à d’autres moments, le fruit d’une démarche stratégique, réfléchie et intentionnelle. Deux éléments sont toutefois demeurés constants au fil des années : l’attention portée à la qualité et l’attention portée aux personnes. L’éducation est un projet à long terme et la protection de la qualité de l’enseignement est primordiale. Les personnes sont le moteur de l’institution. Lorsque les individus se sentent écoutés, protégés et valorisés, ils sont davantage enclins à s’engager à vos côtés pour atteindre la réussite organisationnelle. Ainsi, la qualité et les personnes demeurent des constantes, quel que soit le contexte ou l’établissement.
Dans le prolongement de cette réflexion, compte tenu de votre connaissance approfondie des systèmes éducatifs occidentaux et arabes, comment pensez-vous que les universités peuvent mieux rapprocher les perspectives culturelles afin d’offrir des expériences d’apprentissage plus inclusives et davantage pertinentes à l’échelle mondiale ?
Chaque établissement parle de diversité culturelle, mais très peu parviennent réellement à la concrétiser. La véritable diversité culturelle se manifeste le mieux lorsque les institutions intègrent une diversité de perspectives dans l’ensemble de leurs activités, lorsque les politiques reflètent la diversité des personnes, lorsque les procédures protègent toutes les parties prenantes et lorsque la diversité est intégrée de manière intrinsèque plutôt qu’ajoutée en surface. Cela n’est pas facile, mais cela ne signifie pas que nous ne devons pas nous efforcer d’y parvenir. Compte tenu du monde globalisé dans lequel nous évoluons, nous avons la responsabilité de faciliter cela pour nos apprenants. De nombreux établissements ont déjà accompli des progrès considérables en mettant en place des plateformes favorisant les échanges culturels grâce aux programmes de mobilité des étudiants et du personnel. Le recrutement de personnel visant véritablement à promouvoir la diversité a également été largement adopté. Le prochain défi pour les universités consiste à garantir l’équité des opportunités afin que l’ensemble du personnel puisse bénéficier du soutien nécessaire pour évoluer avec l’institution. La recherche constitue également un excellent vecteur de compréhension interculturelle et d’expériences d’apprentissage plus inclusives. Les équipes de recherche composées de personnes issues d’horizons variés sont davantage susceptibles de produire des innovations reflétant la diversité des communautés dans lesquelles nous opérons.
Dans quelle mesure votre formation académique en gestion des connaissances (Knowledge Management) continue-t-elle d’influencer votre manière de diriger un établissement au quotidien ? Et quels enseignements issus de cette formation peuvent aider les universités à veiller à ce que leurs programmes demeurent pertinents face à l’évolution des besoins du monde du travail ?
J’ai choisi de réaliser mon doctorat en gestion des connaissances précisément en raison du caractère intemporel de cette discipline. La gestion des connaissances est un domaine dont nous aurons toujours besoin, quel que soit le secteur dans lequel nous évoluons. À ce titre, ma formation académique continue d’influencer fortement ma manière de penser et me rappelle constamment l’importance de réfléchir à la façon dont nous recueillons, exploitons et, surtout, partageons les connaissances. Bien que les universités soient sans doute les gardiennes de la création du savoir, elles ne sont pas toujours très efficaces lorsqu’il s’agit de partager les connaissances, tant au sein de l’institution qu’à l’extérieur de celle-ci, où cela est peut-être encore plus important. Cela s’explique en partie par le fait que, dans un environnement universitaire vaste et complexe, les connaissances peuvent facilement se « perdre ». Cette réalité souligne toutefois la nécessité de disposer de systèmes solides permettant de capter et de partager les connaissances. En interne, les avantages financiers associés à une gestion efficace des connaissances suffisent, à eux seuls, à justifier son adoption. En externe, une bonne gestion des connaissances peut contribuer à faciliter le développement de programmes répondant aux besoins du marché.
Même si la formation et les principes de la gestion des connaissances influencent ma manière d’aborder de nombreux aspects de mes fonctions, les exigences administratives liées à mon poste font malheureusement que je ne mène plus de recherches actives dans ce domaine, ce que j’aimerais pouvoir reprendre plus tard dans ma vie.
Compte tenu de votre vaste implication auprès d’organismes internationaux, notamment dans le cadre des dispositifs d’assurance qualité et des mécanismes d’accréditation, comment percevez-vous la relation entre la gouvernance, d’une part, et l’innovation, d’autre part ?
Une gouvernance solide et efficace, offrant aux institutions suffisamment de flexibilité pour innover et s’adapter à l’évolution des contextes tout en protégeant les droits des apprenants, est essentielle à la croissance du secteur et à sa contribution à l’économie grâce à des diplômés complets, capables de devenir la prochaine génération d’employés, d’entrepreneurs et de chercheurs performants. Des tensions peuvent parfois apparaître entre la gouvernance et l’innovation, probablement parce que les mécanismes de gouvernance doivent suivre le rythme des évolutions du secteur, tandis que les acteurs de l’industrie ne saisissent pas toujours pleinement la nécessité de maintenir un cadre de gouvernance rigoureux. Cette situation ne peut être surmontée qu’au moyen d’un dialogue concerté permettant à l’ensemble des parties prenantes de contribuer à l’élaboration de paramètres de croissance acceptables pour tous. Aux Émirats arabes unis, par exemple, le modèle adopté repose sur un partenariat avec les universités, considérées comme des acteurs clés dans la réalisation des ambitions du pays en matière de développement économique.
Pour revenir à vos fonctions actuelles de vice-rectrice (Provost), quelle est votre vision pour renforcer l’offre académique de votre institution et la positionner de manière distinctive dans le paysage régional et mondial de l’enseignement supérieur ?
En tant que campus international détenu à 100 % par l’University of Birmingham, nous avons le privilège de proposer un large éventail de programmes de grande qualité issus d’une université figurant parmi les 100 meilleures au monde, au cœur de Dubai International Academic City. Tous nos programmes répondent aux standards de qualité que l’on est en droit d’attendre d’une université comme Birmingham. Plus important encore, ils ont été conçus pour répondre aux besoins de la communauté locale et régionale afin de garantir leur pertinence et leur adéquation.
Avec nos équipes, nous avons récemment achevé l’élaboration de notre Stratégie UOBD 2030. Cette stratégie définit les prochaines étapes de notre trajectoire de développement, identifie nos domaines prioritaires, précise notre contribution à la communauté et renforce notre alignement avec l’ambition de l’University of Birmingham de figurer parmi les 50 meilleures universités mondiales d’ici 2030. Notre stratégie est ambitieuse et fixe des objectifs clairs en matière d’enseignement, de recherche et de transfert de connaissances. Elle repose sur un engagement envers les personnes et la culture, qui constituent le moteur de notre réussite. Notre portefeuille de programmes — premier cycle, deuxième cycle, doctorat et formation des cadres (Executive Education) — a été soigneusement conçu afin de garantir à tous les apprenants une perspective véritablement internationale. Les excellents résultats obtenus par nos diplômés constituent un indicateur particulièrement éloquent de la réussite de ces programmes.
Le campus de l’UOBD constitue un exemple intéressant de la manière dont les campus internationaux peuvent fonctionner avec succès. Pourriez-vous nous en dire davantage à ce sujet et nous expliquer quels ont été les principaux enseignements tirés jusqu’à présent ?
L’University of Birmingham a fait un choix audacieux en 2018 en ouvrant à Dubaï le premier campus international d’une université britannique membre du Russell Group. En huit ans, notre offre de programmes est passée de neuf à 72, notre effectif étudiant de 100 à plus de 2 800 étudiants, nous avons développé un vaste réseau de collaborations dans les domaines de la recherche et de l’industrie, et nous avons emménagé dans un magnifique campus ultramoderne. Bien entendu, le parcours n’a pas toujours été sans difficultés. La pandémie puis, plus récemment, les conflits dans la région ont mis notre résilience à l’épreuve. Mais, à l’image des Émirats arabes unis, nous en sommes toujours sortis plus forts.
Bien que nous ayons tiré de nombreux enseignements de cette expérience, notre réussite repose fondamentalement sur un nombre limité de facteurs : une gouvernance solide dès le départ, un choix réfléchi et soigneusement étudié du lieu d’implantation et des partenaires, une attention constante portée à la mission à long terme plutôt qu’aux gains à court terme, ainsi qu’un engagement sans compromis envers la qualité. Ce sont ces facteurs qui ont permis notre réussite jusqu’à présent et qui continueront à nous porter dans la prochaine phase de notre développement ambitieux.
Enfin, quel conseil donneriez-vous aux futurs dirigeants de l’enseignement supérieur international concernant les compétences dont ils auront besoin pour diriger l’enseignement supérieur de demain ?
Le secteur de l’enseignement supérieur que j’ai rejoint il y a près de 25 ans ne ressemble en rien à celui dans lequel j’évolue aujourd’hui. Avec l’essor des technologies avancées, je suis convaincue que le rythme du changement sera encore plus rapide et plus marqué à l’avenir. Malgré toutes ces évolutions, les raisons fondamentales qui nous ont conduits vers l’éducation demeurent inchangées. L’éducation consiste à aider les apprenants à poser des questions, à trouver des réponses et à donner du sens au monde qui les entoure. Cela n’a pas changé. La manière d’y parvenir peut évoluer, mais au fond, notre rôle demeure d’offrir aux apprenants la meilleure expérience éducative possible. Par conséquent, le conseil que je donnerais aux futurs dirigeants du secteur est le suivant : s’il est essentiel de rester à jour face aux avancées technologiques, il est tout aussi important de ne jamais perdre de vue la raison pour laquelle nous travaillons dans l’éducation, à savoir être présents pour les étudiants.