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Educación perdurable: Proteger a las personas y la calidad para el éxito institucional

Profesor Mouzughi, muchas gracias por aceptar hablar hoy con UniNewsletter y por unirse a nuestro grupo de estimados líderes entrevistados. ¿Podría empezar por compartir su trayectoria académica hasta la fecha, destacando específicamente las experiencias clave que le llevaron a su cargo actual como rector de la Universidad de Birmingham en Dubái (UOBD)?

Comencé mi carrera en el sector financiero, donde trabajé en el ámbito de los seguros en el Reino Unido. Acabé en el mundo académico casi por casualidad, después de comenzar mi doctorado en Gestión del Conocimiento y de que me ofrecieran la oportunidad de impartir clases como profesor adjunto. Ese fue el comienzo de una auténtica pasión por la educación y por marcar la diferencia. Trabajé en instituciones de educación superior del Reino Unido durante más de 16 años, abarcando un amplio espectro de la docencia y desempeñando algunos puestos de liderazgo, ascendiendo poco a poco en la escala profesional. Posteriormente, me trasladé al Golfo para asumir puestos de alta dirección, como vicerrectora y rectora de instituciones en Omán y Baréin, respectivamente. Estas experiencias, tanto individual como colectivamente, marcaron mi trayectoria hasta mi cargo actual como la primera mujer rectora de la Universidad de Birmingham, un puesto del que me siento muy orgullosa.

Como ha señalado, ha dirigido instituciones situadas en contextos educativos y culturales muy diferentes. ¿Cómo se ha adaptado su enfoque del liderazgo a estos contextos y, del mismo modo, qué cualidades clave se han mantenido a pesar del lugar?

Fundamentalmente, creo que mis experiencias en el sector empresarial me han proporcionado una perspectiva sólida y completa a la que sigo recurriendo a pesar de las diferencias entre los entornos educativos y empresariales. Además, el contacto con diversos modelos de instituciones de educación superior —públicas, privadas, especializadas y de amplio alcance— me ha permitido desarrollar una comprensión profunda de las variables que influyen en el éxito en el ámbito universitario. Trabajar tanto en instituciones pequeñas y especializadas como en otras grandes y complejas ha supuesto que mi estilo de liderazgo haya tenido que evolucionar para reflejar los requisitos de cada contexto. A veces se trata de una respuesta natural a una situación y otras veces de un esfuerzo estratégico, bien pensado e intencionado. Sin embargo, hay dos cosas que se han mantenido a lo largo de los años, y son el enfoque en la calidad y el enfoque en las personas. La educación es un juego a largo plazo y proteger la calidad de la oferta educativa es primordial. Las personas son el motor de la institución. Cuando las personas se sienten escuchadas, protegidas y valoradas, es más probable que se sumen a este viaje contigo para alcanzar el éxito de la organización. Por lo tanto, la calidad y las personas siguen siendo constantes, independientemente del contexto o la institución.

En relación con esto, y dado su profundo conocimiento de los sistemas educativos tanto occidentales como árabes, ¿cómo cree que las universidades pueden tender puentes entre las perspectivas culturales para ofrecer experiencias de aprendizaje más inclusivas y relevantes a nivel global?

Todas las instituciones hablan de diversidad cultural, pero muy pocas la logran realmente. La verdadera diversidad cultural se manifiesta mejor cuando las instituciones integran perspectivas amplias en todo lo que hacen, cuando las políticas reflejan la diversidad de las personas, cuando los procedimientos protegen a todas las partes interesadas y cuando la diversidad está integrada en lugar de superpuesta. No es fácil, pero eso no significa que no debamos intentarlo. Dado el mundo globalizado en el que operamos, se lo debemos a nuestros alumnos facilitar esto. Muchas instituciones ya han dado grandes pasos para ofrecer plataformas de intercambio cultural a través de programas de movilidad para el personal y los estudiantes. También se ha adoptado una contratación de personal que promueve genuinamente la diversidad. El próximo reto para las universidades es garantizar la igualdad de oportunidades que permita que todo el personal reciba apoyo para crecer con la institución. La investigación es otro vehículo excelente para una mayor comprensión cultural y experiencias de aprendizaje más inclusivas. Los equipos de investigación que incorporan perfiles diversos tienen más probabilidades de aportar innovaciones que reflejen las comunidades diversas en las que operamos.

¿En qué medida su formación académica en Gestión del Conocimiento sigue influyendo en la forma en que dirige una institución en el día a día? ¿Y qué lecciones de su formación son útiles para que las universidades garanticen que sus programas sigan siendo relevantes para las necesidades cambiantes del mundo laboral?

Elegí mi doctorado en Gestión del Conocimiento precisamente por la naturaleza atemporal de la disciplina. La gestión del conocimiento es algo que siempre tendremos que tener en cuenta, independientemente del sector en el que nos movamos. En ese sentido, sigo estando muy influenciado por mi formación académica y por la necesidad de considerar siempre cómo recopilamos, aprovechamos y, sobre todo, compartimos el conocimiento. Aunque podría decirse que las universidades son las guardianas de la creación de conocimiento, no siempre se les da muy bien compartirlo, tanto dentro de la institución como, lo que es más importante, fuera de ella. Esto se debe en parte a que, en un entorno universitario grande y complejo, es fácil que el conocimiento se «pierda». Sin embargo, esto subraya la necesidad de contar con sistemas sólidos que permitan capturar y compartir el conocimiento. A nivel interno, los beneficios económicos de una gestión eficaz del conocimiento, como mínimo, justifican fácilmente su adopción. A nivel externo, la gestión del conocimiento puede ayudar a facilitar el desarrollo de programas que sean relevantes para el mercado.

Aunque la formación y el valor de la gestión del conocimiento influyen en mi forma de abordar muchos aspectos de mi función, lamentablemente, las exigencias administrativas que me ocupan gran parte de mi tiempo hacen que ya no participe activamente en la investigación en este campo, algo a lo que me gustaría volver más adelante en mi vida.

Dada su amplia participación en organismos internacionales, como los marcos de garantía de calidad y acreditación, ¿cómo ve la relación entre la gobernanza, por un lado, y la innovación, por otro?

La gobernanza de la educación es un indicador importante de la solidez de cualquier sector de la educación superior. Una gobernanza buena y sólida que permita suficiente flexibilidad para que las instituciones innoven y respondan a los tiempos cambiantes —al tiempo que protege los derechos de los estudiantes— es fundamental para el crecimiento del sector y para las contribuciones a la economía a través de graduados completos que puedan proporcionar la próxima generación de empleados, emprendedores e investigadores eficaces. En ocasiones, surgen tensiones entre la gobernanza y la innovación, posiblemente debido a que los mecanismos de gobernanza deben adaptarse al ritmo de los avances del sector y a que los requisitos del sector no comprenden la necesidad de garantizar una gobernanza plena. Esto solo puede superarse mediante un diálogo conjunto que permita a todas las partes interesadas contribuir a alcanzar un conjunto de parámetros de crecimiento que sea aceptable para todos. En los Emiratos Árabes Unidos, por ejemplo, el modelo adoptado ha consistido en asociarse con las universidades como actores clave para hacer realidad la ambición del país en materia de desarrollo económico.

Pasando a su actual cargo de rector, ¿cuál es su visión para reforzar la oferta académica de su institución y posicionarla de forma única en el panorama de la educación superior regional y mundial?

Como campus internacional filial propiedad al 100 % de la Universidad de Birmingham, tenemos el privilegio de poder ofrecer una amplia gama de programas de alta calidad de una universidad situada entre las 100 mejores del mundo, justo en el corazón de la Ciudad Académica Internacional de Dubái. Todos nuestros programas tienen la calidad que cabría esperar de una universidad como Birmingham. Es fundamental destacar que se han desarrollado para reflejar las necesidades de la comunidad local y regional, con el fin de garantizar su relevancia y adecuación.

En colaboración con el equipo, hemos completado recientemente el desarrollo de nuestra Estrategia UOBD 2030. Esta estrategia articula los próximos pasos en nuestra trayectoria de crecimiento, identificando nuestras áreas prioritarias, nuestras contribuciones a la comunidad y nuestra alineación con las aspiraciones de la Universidad de Birmingham de situarse entre las 50 mejores universidades del mundo para 2030. Nuestra estrategia es ambiciosa y establece objetivos claros en materia de educación, investigación y transferencia de conocimientos. La estrategia se sustenta en un compromiso con las personas y la cultura como motor de nuestro éxito. Nuestra oferta de programas —de grado, posgrado, doctorado y formación ejecutiva— ha sido cuidadosamente seleccionada para garantizar una perspectiva global coherente para todos los estudiantes. Los impresionantes resultados de nuestros titulados son un excelente indicador del éxito de los programas.

El campus de la UOBD es un ejemplo interesante de cómo pueden funcionar con éxito las sedes internacionales. ¿Podría contarnos un poco más sobre ello y cuáles han sido las principales lecciones aprendidas hasta ahora?

La Universidad de Birmingham dio un paso valiente en 2018 y abrió en Dubái la primera sede internacional de una universidad del Russell Group del Reino Unido. En estos ocho años, nuestros programas han pasado de 9 a 72; el número de estudiantes ha aumentado de 100 a más de 2800; contamos con una amplia gama de colaboraciones en investigación y con la industria; y nos hemos trasladado a nuestro hermoso y moderno campus. Por supuesto, el camino no ha sido fácil. La pandemia y, más recientemente, el conflicto regional han puesto a prueba nuestra resiliencia; pero, al igual que los Emiratos Árabes Unidos, siempre hemos salido fortalecidos.

Aunque hemos aprendido muchísimas lecciones, nuestro éxito se debe fundamentalmente a unos pocos factores. Estos son: una sólida gobernanza desde el principio, una elección cuidadosa y meditada de la ubicación y los socios, el enfoque en la misión a largo plazo en lugar de en las ganancias a corto plazo y no transigir nunca en la calidad. Estos factores han llevado a nuestro éxito hasta la fecha y seguirán impulsándonos hacia nuestra próxima etapa de ambicioso crecimiento.

Por último, ¿qué consejo daría a los líderes emergentes de la educación superior internacional en cuanto a las habilidades que necesitarán para liderar la educación superior del futuro?

El sector de la educación superior al que me incorporé hace casi 25 años no se parece en nada al sector de la educación superior en el que trabajo ahora. Con la llegada de las tecnologías avanzadas, estoy seguro de que el ritmo del cambio será aún más rápido y más intenso. Sin embargo, a pesar de todos los cambios, los fundamentos que nos llevaron a dedicarnos a la educación siguen siendo los mismos. La educación consiste en ayudar a los alumnos a plantear preguntas, encontrar respuestas y comprender el mundo. Esto no ha cambiado. La forma en que lo hacemos puede parecer diferente, pero, en el fondo, nuestra función es apoyar a los alumnos para que obtengan la mejor experiencia educativa. Por lo tanto, mi consejo para los líderes emergentes del sector sería que, si bien es fundamental mantenerse al día de los avances tecnológicos, es igualmente importante recordar por qué estamos en la educación: para estar ahí para los estudiantes.